Cour d'appel, 12 décembre 2023. 21/02914

RÉPUBLIQUE FRANÇAISE AU NOM DU PEUPLE FRANÇAIS ARRÊT N° N° RG 21/02914 - N° Portalis DBVH-V-B7F-IEGE LR/EB CONSEIL DE PRUD'HOMMES - FORMATION PARITAIRE DE NIMES 25 juin 2021 RG :F 19/00280 S.A.S. CARREFOUR HYPERMARCHES C/ [T] Grosse délivrée le 12 décembre 2023 à : - Me - Me COUR D'APPEL DE NÎMES CHAMBRE CIVILE 5ème chambre sociale PH ARRÊT DU 12 DECEMBRE 2023 Décision déférée à la Cour : Jugement du Conseil de Prud'hommes - Formation paritaire de NIMES en date du 25 Juin 2021, N°F 19/00280 COMPOSITION DE LA COUR LORS DES DÉBATS : Madame Leila REMILI, Conseillère, a entendu les plaidoiries en application de l'article 805 du code de procédure civile, sans opposition des avocats, et en a rendu compte à la cour lors de son délibéré. COMPOSITION DE LA COUR LORS DU DÉLIBÉRÉ : Monsieur Yves ROUQUETTE-DUGARET, Président Mme Catherine REYTER LEVIS, Conseillère Madame Leila REMILI, Conseillère GREFFIER : Mme Emmanuelle BERGERAS, Greffier, lors des débats et du prononcé de la décision. DÉBATS : A l'audience publique du 22 Juin 2023, où l'affaire a été mise en délibéré au 24 Octobre 2023 prorogé au 12 décembre 2023 Les parties ont été avisées que l'arrêt sera prononcé par sa mise à disposition au greffe de la cour d'appel. APPELANTE : S.A.S. CARREFOUR HYPERMARCHES [Adresse 1] [Localité 3] Représentée par Me Sylvie SERGENT de la SELARL DELRAN-BARGETON DYENS-SERGENT- ALCALDE, avocat au barreau de NIMES Représentée par Me Cécile CURT, avocat au barreau de LYON INTIMÉ : Monsieur [G] [U] né le 16 Mars 1973 à [Localité 9] [Adresse 11] [Localité 2] Représenté par Me Aurélie SCHNEIDER de la SELARL AURELIE SCHNEIDER, avocat au barreau de NIMES ORDONNANCE DE CLÔTURE rendue le 22 Mai 2023 ARRÊT : Arrêt contradictoire, prononcé publiquement et signé par Monsieur Yves ROUQUETTE-DUGARET, Président, le 12 décembre 2023, par mise à disposition au greffe de la Cour. FAITS PROCÉDURE ET PRÉTENTIONS : Le 1er avril 1998, M. [G] [U] a été embauché au sein de la société Carrefour Hypermarchés en qualité de stagiaire manager. Le 1er avril 2007, il a été promu au poste de responsable de secteur textile au sein du magasin [Localité 7]. Le 14 mars 2011, il a été muté au sein du magasin de [Localité 4], sur un poste de responsable de secteur rayon produits grande consommation. Le 24 mars 2014, il a été nommé au poste de directeur du magasin Carrefour de [Localité 8], statut cadre supérieur, niveau D1 de la convention collective nationale du commerce de gros et de détail à prédominance alimentaire. Le 1er octobre 2017, il a été muté sur le poste de directeur de magasin au sein de l'Hypermarché de [Localité 6]. Le 12 octobre 2018, M. [U] a été convoqué, par lettre remise en mains propres contre décharge, à un entretien préalable à une mesure de licenciement, fixé au 26 octobre 2018, puis licencié pour insuffisance professionnelle par lettre du 5 novembre 2018. Contestant la légitimité de la mesure prise à son encontre, le 21 mai 2019, M. [U] a saisi le conseil de prud'hommes de Nîmes en paiement d'indemnités de rupture et de diverses sommes lequel, par jugement contradictoire du 25 juin 2021, a : - dit que le licenciement de M. [G] [U] est sans cause réelle et sérieuse, - condamné la SAS Carrefour Hypermarchés à payer à M. [G] [U] 79 827 euros au titre des dommages et intérêts pour licenciement sans cause réelle et sérieuse, - condamné la SAS Carrefour Hupermarchés à verser 1000 euros à M. [G] [U] au titre de l'article 700 du code de procédure civile, - rappelé l'exécution provisoire de droit, - rejeté toutes les autres demandes, - condamné le défendeur aux entiers dépens. Par acte du 27 juillet 2021, la société Carrefour Hypermarchés a régulièrement interjeté appel de cette décision. Aux termes de ses dernières conclusions du 15 mars 2022, la SAS Carrefour Hypermarchés demande à la cour de : - infirmer le jugement rendu par le conseil de prud'hommes de Nîmes en ce qu'il: * l'a déboutée de sa demande de voir statuer que le licenciement de M. [G] [U] pour insuffisance professionnelle repose bien sur une cause réelle et sérieuse, * l'a déboutée de sa demande de voir débouter M. [G] [U] de sa demande de dommages et intérêts au titre d'un licenciement prétendument sans cause réelle et sérieuse, *a dit que le licenciement de M. [G] [U] est sans cause réelle et sérieuse, au motif que de toute évidence les griefs invoqués ne sont pas susceptibles de justifier une procédure de licenciement pour insuffisance professionnelle, *l'a condamnée à payer à M. [G] [U] la somme de 79 827 euros à titre de dommages et intérêts pour licenciement sans cause réelle et sérieuse, * l'a déboutée de sa demande de voir M. [G] [U] débouté de sa demande au titre de l'article 700 du code de procédure civile, * l'a déboutée de sa demande de voir condamner M. [G] [U] au paiement d'une somme de 2500 euros au titre de l'article 700 du code de procédure civile, ainsi qu'aux entiers dépens de l'instance, * l'a condamnée à verser à M. [G] [U] la somme de 1.000 euros au titre de l'article 700 du code de procédure civile, * l'a condamnée aux entiers dépens. En conséquence et statuant à nouveau : - statuer que le licenciement pour insuffisance professionnelle de M. [G] [U] repose bien sur une cause réelle et sérieuse, Ainsi : - débouter M. [G] [U] de sa demande de dommages et intérêts au titre d'un licenciement prétendument sans cause réelle et sérieuse, - débouter M. [G] [U] de l'intégralité de ses demandes, - condamner M. [G] [U] au paiement d'une somme de 3500 euros au titre de l'article 700 du code de procédure civile, - condamner M. [G] [U] aux entiers dépens, tant de première instance que d'appel. L'appelante soutient que : -la motivation du conseil de prud'hommes est excessivement lacunaire -l'insuffisance professionnelle est justifiée en raison : -de carences répétées dans la gestion et la tenue du magasin de [Localité 6] à l'origine d'une dégradation de la satisfaction client -une mauvaise gestion du drive et des produits de substitution -la baisse significative du résultat opérationnel courant du magasin de [Localité 6] et le taux de démarque élevé -une tenue du magasin non conforme -une non-réalisation des revues de performance, feuilles de route « frais de personnel » et comptes-rendus magasin -une incapacité à manager ses équipes et une absence d'implication En l'état de ses dernières écritures du 17 juin 2022, contenant appel incident, M. [G] [U] demande à la cour de : - confirmer le jugement du 25 juin 2021 en ce qu'il a : * dit que son licenciement est sans cause réelle et sérieuse * rejeté les autres demandes, incluant la demande de condamnation formulée par la SAS Carrefour Hypermarchés à son égard * condamné le défendeur aux dépens. - le réformer en ce qu'il a : * condamné la SAS Carrefour Hypermarchés à lui payer à 79 827 euros au titre de dommages et intérêts pour licenciement sans cause réelle et sérieuse * condamné la SAS Carrefour Hypermarchés à lui verser la somme de 1 000 euros au titre de l'article 700 du code de procédure civile. Statuant de nouveau et y ajoutant, au besoin par substitution de motifs : - condamner la SAS Carrefour Hypermarchés à lui porter et payer les sommes suivantes : * 112 483 euros à titre de dommages et intérêts pour licenciement sans cause réelle ni sérieuse * 3000 euros au titre des frais irrépétibles de première instance * 3000 euros au titre des frais irrépétibles d'appel - condamner la SAS Carrefour Hypermarchés aux entiers dépens - rejeter les demandes de la SAS Carrefour Hypermarchés tendant à sa condamnation à lui régler la somme de 3500 euros au titre de l'article 700 du code de procédure civile, et à sa condamnation aux dépens de première instance et d'appel L'intimé fait valoir que : -alors qu'il avait toujours donné satisfaction, il a été licencié pour insuffisance professionnelle, la société se permettant de juger de ses qualités professionnelles, après une très brève période, à la direction d'un magasin sinistré qui connaissait des dysfonctionnements de longue date -il conteste chacun des griefs contenus dans la lettre de licenciement. Pour un plus ample exposé des faits et de la procédure, ainsi que des moyens et prétentions des parties, il convient de se référer à leurs dernières écritures. Par ordonnance en date du 24 février 2023, le conseiller de la mise en état a prononcé la clôture de la procédure à effet au 22 mai 2023. L'affaire a été fixée à l'audience du 22 juin 2023. MOTIFS Sur le licenciement Pour constituer une cause de licenciement, l'insuffisance professionnelle doit être caractérisée par des faits objectifs et matériellement vérifiables. Il revient au juge de vérifier l'incompétence alléguée par l'employeur, laquelle ne peut être fondée sur une appréciation purement subjective de celui-ci mais doit reposer sur des éléments concrets pour constituer un motif valable de licenciement. Il incombe en conséquence à l'employeur d'apporter au juge des éléments objectifs à l'appui des faits qu'il invoque comme propres, selon lui, à caractériser l'insuffisance professionnelle dont il se prévaut. En outre, l'insuffisance de résultats doit être constatée sur une certaine durée. La lettre de licenciement du 5 novembre 2018 est ainsi rédigée : «(...) Vous occupez le poste de Directeur du magasin de [Localité 6] depuis le 1er octobre 2017. ll s'agit d'un poste « clé » au sein de l'organisation de la société CARREFOUR HYPERMARCHES qui vous conduit à assurer la direction d'un hypermarché de 7.094 m2 avec un effectif de 158 collaborateurs dont 10 personnes encadrées directement. A ce titre, les pouvoirs les plus étendus vous ont été consentis dans le cadre d'une délégation de pouvoirs afin de vous permettre d'assurer la direction et la gestion du magasin de CARREFOUR BEAUCAIRE dans le respect de la politique de l'enseigne et des attendus de votre poste. A ce titre, il vous incombe de : - diriger un centre de profit dans le respect des politiques de l'Enseigne, - diffuser, expliquer les politiques nationales et en garantir leur mise en oeuvre en proposant des adaptations spécifiques à votre magasin pour mieux répondre à son marché local, - animer et d'organiser la vie commerciale du magasin afin de développer les ventes et les résultats et d'atteindre les objectifs, - piloter l'ensemble des processus (parcours client, table ronde, suggestions, diagnostic, marketing...) pour enrichir la connaissance client de sa zone, - garantir l'application de l'ensemble des engagements de l'enseigne auprès des clients (hygiène, qualité des produits et sécurité, prévention. . .), - animer vos équipes de façon à optimiser les résultats, le fonctionnement et l'image du magasin de [Localité 6] - adopter un comportement exemplaire. Pour rappel, au cours du mois de juillet 2013, vous avez présenté votre candidature afin d'être promu au poste de Directeur de magasin au sein de notre société. Dans ce cadre, nous avons favorablement accédé à votre demande d'évolution. A ce titre, à compter du mois de novembre 2013, vous avez suivi le parcours de formation prévu à cet effet, dont une partie a été effectuée au sein du magasin de [Localité 12] afin de vous permettre d'acquérir et de maîtriser plusieurs compétences afin d'être en capacité d'assurer la direction d'un magasin dans le respect des politiques de l'enseigne. A l'issue de ce parcours, vous avez donc été affecté au magasin de [Localité 8] afin d'en assurer la Direction, ce magasin étant parfaitement adapté pour un Directeur débutant au regard notamment de sa superficie, de son chiffre d'affaires et du nombre de salariés. Vous avez ainsi continué à bénéficier de l'aide et de l'accompagnement nécessaire afin de mener à bien votre mission. Dans le cadre de votre évolution professionnelle, vous avez ensuite été affecté au sein du magasin de [Localité 6], magasin de taille supérieure avec un chiffre d'affaires plus important, qui constituait ainsi pour vous « un nouveau challenge ». D'autant plus, que cette nouvelle affectation répondait également à votre souhait de vous rapprocher de vos enfants. Au sein du magasin de [Localité 6], vous avez continué à bénéficier de mesures d'accompagnement (coaching...) et des formations nécessaires pour vous permettre d'être aux attendus de votre poste et d'atteindre vos objectifs. S'ajoute a cela, le fait que M. [D] [F], Directeur Régional, vous a directement accompagné et assisté dès son arrivée sur la région en janvier 2018. En dépit des moyens déployés et des plans d'actions mis en oeuvre ainsi que de nos efforts pour vous accompagner dans vos missions et responsabilités, nous avons constaté votre incapacité a acquérir et à mettre en oeuvre les notions ainsi que les compétences inhérentes à votre fonction de Directeur de magasin. Vos carences à assimiler et à mettre en oeuvre, de manière satisfaisante et conforme, les notions et attendus indispensables à votre fonction de Directeur de magasin se sont illustrées au travers des différents constats et faits non exhaustifs suivants. 1/ Sur vos carences répétées dans la gestion et la tenue du magasin de [Localité 6] à l'origine de nombreux dysfonctionnements préjudiciables à la bonne marche et à la pérennité du magasin Dans le cadre de vos fonctions de Directeur de magasin, vous vous êtes engagé à tout mettre en oeuvre pour assurer une gestion du magasin conforme à la politique de l'enseigne en appliquant correctement les normes ainsi que les référentiels internes. A ce titre, il vous appartient de définir et d'appliquer les plans d'actions utiles pour atteindre vos objectifs et tenir vos engagements. Or, l'analyse de plusieurs indicateurs a permis de constater que vous n'avez pas su appliquer correctement les règles internes en matière de gestion, qui s'est notamment traduit par des performances insuffisantes, comme l'atteste notamment les fiches de suivi concernant votre magasin. Tout d'abord, il a été relevé concernant le « Parcours client » que votre note de satisfaction générale n'a cessé de se dégrader, et ce de manière continue. En effet, après une baisse constante, la note «  parcours client » de votre magasin a été au mois d'août 2018 de 44, plaçant ainsi le magasin de [Localité 6] en avant-dernière position sur le classement national, soit une chute de 15 places depuis votre arrivée au magasin de [Localité 6]. Vos résultats sont d'autant plus insuffisants que la note moyenne au niveau national est de I12 pour le mois d'août 2018. Concernant le « Drive », priorité des hypermarchés, il a été constaté que ce dernier est régulièrement saturé car vous n'avez pas su mettre en place l'organisation attendue, ce qui n'a donc pas permis d'honorer toutes les commandes avec une moyenne hebdomadaire de 4 jours sur les 8 premiers mois de l'année 2018. Malgré ce constat, vous n'avez pas été en capacité d'établir et d'appliquer un plan d'action afin de remédier à la situation, alors que cela relève pourtant de votre responsabilité. S'ajoute aussi une gestion défaillante des produits de substitution qui s'est notamment traduite par une disponibilité des produits de substitution insuffisante alors que votre magasin enregistrait un taux de produits manquants élevé (4,2%). En outre, le taux des manquants après substitution s'est également révélé anormalement élevé, à savoir 3,4%, cc qui constitue la moyenne la plus élevée de la région, soit 1.4 point au-dessus de la moyenne de la région. Ces défaillances ne vous ont ainsi pas permis d'atteindre vos objectifs en termes de commandes complètes. En effet, votre taux de commandes complètes est de seulement 43 %, autrement dit, moins d'une commande sur deux, soit 15 points en-dessous de la moyenne de la région. Enfin, la géolocalisation des produits pour faciliter la recherche des marchandises pendant la préparation n'a également pas été correctement réalisée pénalisant ainsi la qualité de la préparation et donc la satisfaction client. Ensuite, au niveau du Résultat Opérationnel Courant (ROC), nous avons, là-aussi, constaté une baisse significative de celui-ci avec une destruction de valeurs estimée à 423 k€, soit une évolution du ratio à la baisse de 0,83%. Cet indicateur témoigne de votre manque d'action pour relancer le chiffre d'affaires du magasin et augmenter les parts de marché et baisser la démarque. Votre ROC est ainsi en écart de 2.07% sur votre budget, ce qui est très insuffisant. En outre, à la fin du mois de septembre de cette année, la démarque s'est dépréciée de 0.06 % à 2,26 % par rapport à l'historique et de 0.32 % par rapport au budget de 1.94 %. La-encore, vous avez un ratio de démarque des plus élevé de la région. Cela s'explique notamment par votre manque d'accompagnement de vos équipes managers (souvent laissées seules) et votre incapacité à appliquer les préconisations des comités « antigaspi» et le défaut de sollicitation du coach anti-démarque. Par exemple, la visite antigaspi réalisée au sein de votre magasin le 24 mai dernier, bien que préparatoire, n'était pas à la hauteur des attendus pour plusieurs raisons : > absence de Managers Métiers pendant la mise en route, > les arrières du magasin n'étaient pas aux normes, > les produits DLC étaient posés sur les palettes sans respect du processus sans qu'aucune action de votre part ne soit mise en oeuvre, > les balles plastiques et cartons étaient visiblement non conformes, > les réserves n'étaient pas rangées. En août, lors de la contrevisite du coach anti gaspi, vous n'avez su réaliser que 40% des points (l5/38) et parfois de façon partielle. Dans ce cadre, vos insuffisances sont d'autant plus incontestables que vous avez bénéficiez d'un coaching de la part de M. [K] [Y] (Coach orga et antigaspi) ainsi que d'un véritable suivi. ll a également été déploré une tenue de magasin insuffisante et donc non conforme, laquelle s'est notamment traduite par des basiques très inférieurs aux attendus (5P, top 3000) et une hygiène globale du magasin aussi insuffisante (78%). A ce titre, la visite du 31 juillet 2018 du Directeur Opérationnel a été catastrophique dans la mesure où elle a permis de constater : > un problème de tenue du magasin et d'hygiène, > des notes qualité Fraîcheur insuffisantes : PGC 32.14%, PFT 50.41%, De surcroît, il a aussi été relevé votre insuffisance à respecter les normes de sécurité élémentaires, et ce malgré plusieurs alertes de M. [S] [A], Responsable Régional sécurité. Vos revues de performance n'ont également pas toutes été réalisées. Par ailleurs, celles que vous avez réalisées révèlent votre absence totale d'ana1yse des constats et des indicateurs pour la tenue et la bonne gestion du magasin. Ainsi, vous n'avez pas été en mesure d'apporter les explications nécessaires et attendues, ne laissant entrevoir aucun signe d'amélioration quant aux décisions prises. Vos comptes-rendus magasin n'ont été réalisés que partiellement. En effet, malgré plusieurs relances de M. [D] [F], vous n'avez pas été en capacité de réaliser ceux attendus pour le 24juillet, le 3 et 24 août 2018. Ces carences sont nécessairement préjudiciables à la bonne gestion du magasin dans la mesure où vos comptes-rendus sont censés être repris par votre Directeur Régional afin qu'il puisse notamment vérifier l'avancement des actions à mener. Au final, vos insuffisances ainsi que leur caractère durable et l'absence de redressement de la situation ont nécessairement eu des répercussions négatives sur la performance économique globale du magasin de [Localité 6] ainsi que sur la confiance de nos clients envers l'enseigne et donc votre magasin, à savoir : - un chiffre d'affaires en régression constante et plus vite que la moyenne régionale à - 4,7 % avec une vélocité négative de 2 points, -un écart de budget de -1,2 M€, -une accélération des pertes de part de marchés, par exemple au mois d'août 2017 : - 602 k€ et un cumul au mois d'août 2018 à - 935 k€. 2/ Sur votre incapacité à manager de manière efficace et pertinente vos équipes ainsi que votre absence d'implication En votre qualité de Directeur de magasin, vous vous êtes aussi engagé à organiser le travail de vos collaborateurs de façon optimale et à garantir la qualité du management. A ce titre, vous avez bénéficié de moyens spécifiques d'accompagnement lesquels se sont traduits, de manière non exhaustive, par des formations supplémentaires. Par exemple, et à titre non exhaustif, vous avez bénéficié de la démarche spécifique « Renforçons ensemble notre agilité managériale » avec un large focus sur : ' l'agilité managériale, ' l'écoute du personnel avec un suivi par le Responsable formation, ' la lutte contre l'absentéisme, ' les métiers à prévoir pour aider à la mise à niveau. Sans oublier que ces mesures d'accompagnement s'ajoutent aux formations que vous avez suivi dans le cadre de votre parcours de formation avant d'être titularisé en qualité de Directeur de magasin. Par ailleurs, vous avez également été suivi par l'équipe Relations sociales et Relations Humaines. Or, la-encore, en dépit des efforts exceptionnels mis en oeuvre à votre profit, nous avons déploré votre incapacité à mettre en oeuvre de manière conforme les préconisations ainsi que les mesures qui vous ont été communiqué. Dans ce cadre, vous n'avez jamais su vous affirmer en qualité de « leader » avec une capacité a diffuser et à expliquer les politiques nationales et à garantir leur mise en oeuvre en proposant notamment des adaptations spécifiques à votre magasin pour mieux répondre à votre marché local. A ce titre, votre équipe d'encadrement n'a pas reçu de votre part des consignes claires, pertinentes et intelligibles afin d'effectuer correctement leurs tâches, ce qui explique notamment les nombreux dysfonctionnements rencontrés au sein de votre magasin. Vous n'avez également pas su donner de « valeur ajoutée » aux consignes données par votre hiérarchie. Au contraire, vous vous êtes limité la plupart du temps à restituer le discours tel quel, sans être capable de l'adapter et de rajouter vos propres recommandations avant de les répercuter à vos collaborateurs et enfin sans aucune force de proposition. ll a aussi été déploré votre inaptitude à instaurer une dynamique positive au sein de votre magasin afin de permettre à vos salariés (encadrement et employés) de remplir pleinement leurs tâches et d'être impliqués dans la réussite de votre magasin, alors qu'il s'agit d'une mission inhérente et essentielle à votre fonction de Directeur de magasin. Vous n'avez jamais su être proche de vos équipes afin que vos collaborateurs aient le sentiment d'être soutenus, accompagnés et confiance en vous. Au contraire, vos salariés se sont sentis totalement abandonnés alors que vous auriez dû être l'élément moteur dans l'épanouissement de vos collaborateurs. Ainsi, vous n'avez pas été en mesure d'assurer leurs formations de manière continue en les envoyant notamment en sessions de formation. A titre d'exemple, seulement 5 salariés ont été formés sur les 14 personnes prévues pour les Produits Frais traditionnels. En outre, vous n'avez pas été capable d'appliquer un management bienveillant en veillant à féliciter vos équipes pour leur travail, leur investissement et leur initiative. Enfin, vous n'avez pas su faire preuve d'exemplarité et adopter un comportement irréprochable afin d'être un modèle et une source de motivation pour vos collaborateurs afin qu'ils s'impliquent pleinement dans leur mission. A ce titre, vous n'avez jamais réussi à vous montrer indispensable par votre présence, vos préconisations et votre capacité à apporter des solutions aux problèmes rencontrés. Au contraire, vous vous êtes plutôt distingué par votre absence et votre inaptitude à manager un magasin et ses équipes : absence lors de l'ouverture du magasin, inertie lors des opérations commerciales (produits bio et etlmiques) mais aussi lors des procédures disciplinaires où votre absence aux entretiens préalables des salariés concernés illustre votre absence de courage managérial. En conséquence, vos nombreuses insuffisances ainsi que leur caractère durable ont, la-aussi, eu des répercussions négatives sur le fonctionnement du magasin, à savoir : ' un impact négatif sur les conditions de travail de vos collaborateurs, ' une perte de confiance de vos collaborateurs, ' un taux d'absentéisme le plus élevé de la région : 12,5 % alors qu'au mois de Fevricr 2018 la moyenne nationale a été de 9,1 %, 9,6% pour la moyenne régionale et 8,9 % pour le bassin, ' une dégradation de l'image de l'enseigne, ' une satisfaction clientèle et une performance du magasin insuffisantes. Ces différents éléments démontrent votre insuffisance et votre incapacité totale à redresser la situation, mais aussi votre inaptitude à appliquer de manière satisfaisante les conseils et méthodes qui vous ont pourtant été transmis et expliqués à plusieurs reprises. Ces carences sont d'autant plus inquiétantes que vous ne pouvez pas ignorer l'importance de ces acquis dans l'exercice du métier de Directeur de magasin Hypermarché, compte tenu notamment de l'accompagnement et du suivi conséquent dont vous avez bénéficié et du coaching personnalisé. Surtout, cela atteste que vous n'êtes pas au niveau de nos attentes et ce malgré tous nos efforts pour vous permettre d'être aux attendus de votre fonction et d'atteindre vos objectifs. L'ensemble de ces faits qui caractérisent votre insuffisance professionnelle démontre votre incapacité totale à pouvoir mettre en application les compétences requises pour assumer la responsabilité d'un magasin CARREFOUR en tant que Directeur de magasin. Toutes ces raisons nous permettent ainsi de conclure à votre inadaptation à la fonction envisagée et ne laissent surtout présager aucune possibilité d'amélioration pour l'avenir. Par conséquent, face à un tel constat, la poursuite de notre collaboration dans de telles conditions s'avère donc impossible, d'autant plus que vous avez expressément refusé par principe, d'envisager toute possibilité d'affectation sur un poste de chef de secteur plus adapté à vos compétences (...) ». Il convient de reprendre les deux catégories de griefs reprochés. 1) Sur les carences répétées dans la gestion et la tenue du magasin de [Localité 6] à l'origine de nombreux dysfonctionnements -Sur la dégradation de la satisfaction client du magasin de [Adresse 5] Pour justifier que le « parcours client », à savoir la note de satisfaction générale du magasin, n'a cessé de se dégrader, l'employeur produit en pièce n°21 la situation du magasin de [Localité 6] au 30 octobre 2019. Il ressort toutefois de ce document lui-même que les notes attribuées en août 2018 sont basées sur un sondage auprès de « 54 répondants », soit 54 personnes ayant fréquenté le magasin, amenant la société à alerter elle-même en ces termes : « Attention résultats fragiles (En outre, le score attribué de 72 n'est pas objectivement vérifiable et en l'absence de production des bases de calcul, on ne comprend pas bien l'écart de notation entre M. [G] [U] et M. [J], un an plus tard (score de 94), sachant que la note de satisfaction attribuée en août 2019 est fondée sur 62 répondants seulement et que les résultats sont encore annoncés comme étant « fragiles ». Au demeurant, sur les 54 « répondants », 69 % sont assez satisfaits, 15 % très satisfaits, 15 % pas tellement satisfaits et 2 % pas du tout satisfaits, ce qui n'apparaît pas être de mauvais résultats et ils sont proches de ceux de son successeur un an plus tard (71 %, 16 %, 13 % et 0%). La courbe correspondant à l'évolution du score de satisfaction depuis début 2016 n'est pas plus fiable et révélatrice du véritable niveau de performance du magasin alors en outre que l'appelante ne produit pas les différents sondages intervenus et que les résultats sont très sujets à variation, à la hausse comme à la baisse, y compris pour le successeur de M. [G] [U]. Au demeurant, si la courbe révèle pour ce dernier une « alerte » en mai et juin 2018, le niveau de satisfaction se trouvait en août 2018 dans la zone « standard », soit en amélioration. L'appelante fait par ailleurs état de l'objectif fixé lors de l'entretien de performance réalisé le 17 février 2018 : « Parcours client : Atteindre un minima de 120 sur l'année en satisfaction client ». Il s'agissait donc d'une « perspective de l'année à venir ». Dans ces conditions, la SAS Carrefour Hypermarchés n'explique pas pourquoi elle a engagé une procédure de licenciement le 12 octobre 2018, sans attendre la fin de l'année 2018. En outre, il n'apparaît pas que le successeur de M. [U] ait lui même atteint le score de 120 au cours de sa première année d'embauche. L'employeur ne démontre pas non plus que l'insatisfaction de la clientèle était personnellement imputable à M. [G] [U] puisqu'elle préexistait à son arrivée, ainsi que cela ressort du compte-rendu de la réunion des délégués du personnel du 17 octobre 2017 : «Le magasin de carrefour [Localité 6] est en souffrance de chiffre d'affaire depuis plusieurs années à cause d'une politique commerciale nationale désastreuse (absence de produits catalogue saisonnier, rupture de produits en promotion, dysfonctionnement de l'outil informatique de commande) et un bassin d'emploi de [Localité 6] sinistré. Le parcours client prouve le mécontentement croissant de notre clientèle (attente en caisse, erreur de prix et rupture rayons). Nous avons une désorganisation complète du magasin par une politique managériale déficiente. De plus notre magasin est vétuste avec du matériel qui tombe en panne (Le re modeling a été annulé) occasionnant une casse très importante (...) ». M. [G] [U] invoque également la mise en place entre mars et mai 2018, dans le cadre de la politique de l'entreprise et la relance du chiffres d'affaires, des zones produits du monde et bio, lesquelles ont nécessité beaucoup de travail et ont occasionné de la gêne pour les clients, ce qui a participé de la dégradation du parcours clients. Les éléments produits par la SAS Carrefour Hypermarchés ne permettent pas de contredire cette affirmation d'autant que le manager évoquait bien, en février 2018, la mise en place à venir du bio et des réaménagements, et que la courbe d'évolution de satisfaction dont se prévaut l'appelante montre une baisse précisément entre avril et juin 2018. Ainsi, outre le fait que la notation attribuée à M. [G] [U] ne repose pas sur des éléments matériellement vérifiables, la situation de l'hypermarché et son image auprès des clients étaient manifestement dégradées avant son arrivée en octobre 2018 (ce que constatait d'ailleurs son manager lors de l'entretien de février 2018) et il ne pouvait être sérieusement exigé du nouveau directeur qu'il améliore complètement la situation en à peine quelques mois. Ce premier grief ne peut donc qu'être écarté. -Sur la mauvaise gestion du Drive et des produits de substitution La SAS Carrefour Hypermarchés fait valoir que M. [G] [U] n'a pas su mettre en place l'organisation attendue, ce qui n'a pas permis d'honorer les commandes avec une moyenne hebdomadaire de 4 jours sur les 8 premiers mois de l'année 2018 et que le salarié n'a pas été en capacité d'établir un plan d'actions afin de remédier à la situation. Elle fait référence tout d'abord à sa pièce n° 21 « situation du magasin de [Localité 6] » au 30 octobre 2019 dont il a été vu qu'elle ne révèle aucun résultat fiable alors en outre que l'insatisfaction de la clientèle en mars, avril et mai 2018 peut également résulter des travaux en cours de la magasin à cette période. L'employeur prétend ensuite que la mauvaise gestion du drive s'est notamment traduite par : -une disponibilité des produits de substitution insuffisante alors que le magasin enregistrait un taux de produits manquants élevé (4,2%). -un taux des manquants après substitution anormalement élevé, à savoir 3,4%, soit la moyenne la plus élevée de la région -une non atteinte des objectifs en termes de commandes complètes, puisque le taux était seulement de 43 %, soit moins d'une commande sur deux et 15 points en-dessous de la moyenne régionale -la géolocalisation des produits pour faciliter la recherche des marchandises pendant la préparation n'était pas correctement réalisée par M. [G] [U]. La pièce 21 à laquelle la SAS Carrefour Hypermarchés se réfère encore et qui contient également des éléments sur le Drive (« équation commerciale », « qualité du service » ou « taux d'acceptation de substitution ») ne permet pas de retrouver les chiffres cités et mentionne des données en 2019. Par ailleurs, l'appelante ne donne aucun élément précis sur la situation du « Drive » avant l'arrivée de M. [G] [U] en octobre 2017. En outre, lors de l'entretien de performance en février 2018, l'évaluation pour la partie « Drive » mentionnait une « performance au niveau » et l'objectif fixé était de : « Porter le Drive à une performance à 8% en poids de Cattc avec des Kpi's qui s'améliorent » mais au titre des « perspectives de l'année à venir ». Ce grief ne peut donc pas plus être retenu. -Sur la baisse significative du résultat opérationnel courant du magasin de [Localité 6] et le taux de démarque élevé Il est reproché ici à M. [G] [U] de ne pas avoir relancé le chiffres d'affaires du magasin, augmenté les parts de marché et baissé la démarque malgré les nombreuses interventions « anti-gaspi ». Toutefois, il a été vu précédemment que les délégués du personnel pointaient en octobre 2017 un magasin « en souffrance de chiffre d'affaires depuis plusieurs années à cause d'une politique commerciale nationale désastreuse et un bassin d'emploi de [Localité 6] sinistré ». L'employeur, qui ne remet nullement en cause les termes de ce compte-rendu et ne produit aucun élément quant à l'amélioration du contexte économique, ne peut reprocher à son salarié, moins d'un an plus tard, une insuffisance professionnelle fondée sur un mauvais chiffre d'affaires. Par ailleurs la pièce « écart au budget - Hyper [Localité 6] » ne comportant aucune date n'apporte rien. Concernant le mauvais taux de démarque du magasin (pertes enregistrées de produits, vols, casse, périmés et offerts), s'il ressort de l'entretien de performance du 17 février 2018 une « performance en dessous du niveau » dans la mesure où « la démarque finie à 2,31 % », le compte-rendu de la visite « anti-gaspi » du 24 mai 2018 révèle que le taux de 2,31 % était celui au 31 décembre 2017, soit peu après l'arrivée de M. [G] [U] et qu'il était de 2,09 % au 30 avril 2018, soit une régression de 0,2% et un dépassement de « -36K€ » passant à « -20K€ ». Par ailleurs, l'appelante passe sous silence les améliorations intervenues entre le mois de mai et le mois d'août, ainsi par exemple : -l'amélioration sur la « casse r 22 » -« la partie non alimentaire a bien avancé sur le rangement », « chapiteau installé » « Tri en cours sur le matériel pour rapatrier celui-ci dans le rack prévu » « deux fois semaine nettoyage de la cour par le prestataire » « PGC, les permanent tri et rangement réalisé, panneaux DLC posés » La SAS Carrefour Hypermarchés fait valoir qu'au 28 août 2018, lors de la contrevisite du coach « anti gaspi », il a été constaté que M. [G] [U] n'avait réalisé que 40% des points (15/38), et parfois de façon partielle. Pour autant, l'employeur ne fournit aucun élément de comparaison et notamment aucun compte-rendu des visites anti-gaspi précédentes ou postérieures concernant les autres directeurs du magasin alors que l'objectif concernant le taux de démarque « devant passer sous la barre des 2% » tel que fixé lors de l'entretien de février 2018, l'était pour l'année à venir, de sorte que rien ne permet au contraire, de considérer que la réalisation de 40 % des objectifs, dans les trois mois ayant suivi la première visite anti-gaspi, était insuffisante. En outre, l'appelante n'apporte au débat aucun élément qui permettrait d'exclure un lien entre le ratio de démarques élevé et le manque d'effectifs et de moyens, tels que dénoncés depuis plusieurs années par les représentants du personnel ainsi que cela ressort des courriers du délégué syndical au directeur régional (par exemple : manque de personnel dans le secteur PGC pour vider les réserves, absence d'investissement, bacs réfrigérés tombant en panne et occasionnant des pertes de marchandises ...). Ce grief ne peut donc pas plus être retenu pour justifier un licenciement pour insuffisance professionnelle. -Sur une tenue du magasin non conforme S'il n'y a pas lieu d'écarter les pièces versées ici, ainsi les plans d'action, les comptes-rendus ou fiches de visite, du seul fait qu'ils ne sont pas signés par leur auteur, en revanche, ces documents ne permettent pas de démontrer les manquements reprochés. En effet, la lecture des plans d'action des 12 janvier, 8 mai et 31 mai 2018 montre qu'un certain nombre d'actions ont bien été menées et aucun bilan n'est fait sur le même modèle après le 31 mai 2018. Le compte-rendu de visite du 31 janvier 2018 mentionne des actions à mettre en place dans le cadre de visites courantes et il n'est produit aucun compte-rendu des visites des 27 et 28 mars 2018 programmées par MM. [I] et [V]. Par ailleurs, si l'entretien de performance du 17 février 2018 fixait à M. [G] [U] de « garantir les procédures sur l'hygiène pour atteindre une notation à 90% », il s'agissait d'une « perspective de l'année à venir ». Il est fait également état d'une visite du 31 juillet 2018 du directeur opérationnel qui a été catastrophique mais aucun compte-rendu de celle-ci n'est produite. S'agissant de l'insuffisance de M. [G] [U] à respecter les normes de sécurité, la fiche de visite du 22 mars 2018 fait mention d'un « contrôle des levées d'observations de la commission de sécurité du 21/02/2017 », soit d'une situation bien antérieure à son arrivée sur le magasin le 1er octobre 2017. L'employeur ne peut sérieusement faire des reproches à son salarié alors qu'il est indiqué dans la fiche de visite que « la commission avait laissé 3 mois pour lever les observations ». Ce grief n'est donc pas établi non plus. -Sur la non-réalisation des revues de performance et des comptes-rendus magasin La fiche de poste de directeur de magasin mentionne « diffuser en permanence une culture de la performance en animant des revues de performance régulières ». L'entretien de performance mentionne la nécessité de réaliser les revues de performance avec suivi des items et en délivrant des plans d'actions en corrélation. Il est fait état d'un unique document intitulé « support revue de performance juin 2018 ». Dans le même temps, l'appelante indique que les seules revues de performance réalisées révèlent l'absence totale d'analyse des constats et des indicateurs pour la tenue et la bonne gestion du magasin. Ce qui signifie donc que d'autres revues ont été réalisées par M. [U]. La revue produite comporte bien en outre un « plan d'action magasin ». S'agissant des comptes-rendus de visite magasin, l'employeur fait valoir qu'ils n'ont que partiellement été réalisés et que malgré plusieurs relances de M. [D] [F], M. [G] [U] n'a pas été en capacité de réaliser ceux attendus pour le 24 juillet, les 3 et 24 août 2018. Toutefois, les courriels produits montrent que les relances concernaient aussi d'autres directeurs de magasin et en tout état de cause, il ressort du courriel du 5 octobre 2018 que l'assistante de M. [D] [F] lui a transmis un fichier concernant [Localité 6] et précisait « comme demandé vous trouverez dans le lien joint les comptes rendus visites magasins ». Il ne saurait donc ici non plus être retenu un motif justifiant un licenciement pour insuffisance professionnelle. 2) Sur l'incapacité à manager de manière efficace et pertinente les équipes ainsi que l'absence d'implication Il est reproché ici à M. [G] [U] : -son incapacité à mettre en oeuvre de manière conforme les préconisations ainsi que les mesures qui lui ont été communiquées -ne jamais avoir su s'affirmer en qualité de « leader » avec une capacité à diffuser et à expliquer les politiques nationales et à garantir leur mise en oeuvre en proposant notamment des adaptations spécifiques à son magasin pour mieux répondre au marché local -le fait que son équipe d'encadrement n'a pas reçu de sa part des consignes claires, pertinentes et intelligibles afin d'effectuer correctement leurs tâches, ce qui explique notamment les nombreux dysfonctionnements rencontrés au sein du magasin -de ne pas avoir su donner de « valeur ajoutée » aux consignes données par la hiérarchie, en se limitant la plupart du temps à restituer le discours tel quel, sans être capable de l'adapter et de rajouter ses propres recommandations avant de les répercuter à ses collaborateurs et enfin sans aucune force de proposition -son inaptitude à instaurer une dynamique positive au sein du magasin -de ne pas avoir su être proche de ses équipes afin que ses collaborateurs aient le sentiment d'être soutenus, accompagnés, alors qu'au contraire, les salariés se sont sentis totalement abandonnés -de ne pas avoir été en mesure d'assurer leurs formations de manière continue en les envoyant notamment en sessions de formation -de pas avoir été capable d'appliquer un management bienveillant en veillant à féliciter ses équipes pour leur travail, leur investissement et leur initiative. -de ne pas avoir su faire preuve d'exemplarité et adopter un comportement irréprochable afin d'être un modèle et une source de motivation pour ses collaborateurs afin qu'ils s'impliquent pleinement dans leur mission -de ne pas avoir réussi à se montrer indispensable par sa présence, ses préconisations et sa capacité à apporter des solutions aux problèmes rencontrés (absence lors de l'ouverture du magasin, inertie lors des opérations commerciales produits bio et ethniques mais aussi lors des procédures disciplinaires) -ces insuffisances ayant eu des répercussions négatives sur le fonctionnement du magasin, à savoir : un impact négatif sur les conditions de travail des collaborateurs, une perte de confiance de ces derniers, un taux d'absentéisme le plus élevé de la région, une dégradation de l'image de l'enseigne, une satisfaction clientèle et une performance du magasin insuffisantes. L'employeur peut se prévaloir ici de la fiche de poste même si elle n'est pas datée et signée par M. [G] [U], dans la mesure où il produit la subdélégation de pouvoirs détaillant les missions de directeur de magasin et que l'intimé n'apporte aucune contestation utile des différentes missions qui y figurent. Force est de constater cependant que, pour justifier des nombreux reproches formulés, la SAS Carrefour Hypermarchés se fonde exclusivement sur deux pièces : le document dactylographié intitulé « quelques commentaires des différents groupes RPS sur différentes thématiques » et sur le courriel de Mme [W] [M]. Or le premier de ces documents qui fait mention d'un « directeur absent », « non motivé » ou encore « dépassé par les événements » ne correspond qu'à un verbatim, n'est ni daté, ni signé et l'on ne sait pas s'il s'agit vraiment de M. [G] [U] puisque son nom n'est jamais cité. Mme [M] est responsable régionale des ressources humaines et son courriel adressé à « [B] » à quelques jours de la convocation à l'entretien préalable de licenciement, faisant état d'un directeur souvent en retard le matin, qui ne prévient pas ses équipes de son absence, de salariés décrivant un directeur qui n'est pas à la hauteur et d'un magasin à l'abandon, ou encore invoquant l'accompagnement renforcé qu'elle a dû mettre en place le concernant ou les problèmes personnels de M. [G] [U], ne présente pas de valeur probante, en l'absence de tout témoignage de salarié corroborant les propos tenus. Rien ne permet de contredire M. [G] [U], lorsqu'il déclare avoir été présent chaque jour au magasin, après un trajet entre [Localité 10] et [Localité 6], son contrat de travail prévoyant au demeurant que compte tenu de ses responsabilités et de son autonomie, il n'était astreint à aucun décompte de son temps de travail. Aucun document versé au débat ne permet d'imputer à M. [G] [U] la responsabilité de l'absentéisme au sein de l'entreprise. Aucun élément produit ne permet de démontrer les nombreuses affirmations relatives à son incapacité managériale ou à son défaut d'implication dans ses missions. Le 17 février 2018, son manager qui relevait globalement une « performance au niveau », indiquait en conclusion de l'entretien : « une prise de poste en octobre qui a permis de bien comprendre le magasin et de lancer les premières actions pour remettre le magasin dans une dynamique», de sorte que l'on comprend mal comment à peine quelques mois plus tard, M. [G] [U] serait un directeur totalement incompétent. Si effectivement, comme le relève l'employeur, les entretiens des années précédentes ne sont pas aussi élogieux que le prétend l'intimé dans ses conclusions, le manager pointant quelques difficultés organisationnelles et managériales, le travail du directeur de magasin était néanmoins salué en ce qui concerne l'amélioration des indicateurs économiques du magasin de [Localité 8] auquel il a « redonné une dynamique », le manager le considérant au cours du dernier entretien « prêt à prendre de nouvelles fonctions dans un magasin de plus grande taille ». L'employeur est d'ailleurs particulièrement malvenu de se référer aux quelques problèmes d'organisation et de management certes relevés par le manager alors que ceux-ci ne l'ont pas empêché de donner une suite favorable à la demande de mutation du salarié vers un poste à plus grandes responsabilités. Enfin, il ressort des courriers des délégués du personnel que les difficultés du magasin de [Localité 6] sont anciennes, rien ne permettant d'imputer à M. [G] [U] la régression du chiffre d'affaires, son propre manager relevant la paupérisation de la population locale et l'employeur ne justifiant pas avoir donné à son nouveau directeur les moyens et encore moins le temps d'améliorer ses résultats pour atteindre les objectifs qui lui avaient notamment été fixés lors de l'entretien annuel de février 2018 puisqu'il le licenciait huit mois plus tard et à peine un an après son arrivée. Il convient donc de confirmer le jugement en ce qu'il a considéré que le licenciement était sans cause réelle et sérieuse mais par motifs entièrement substitués à ceux totalement insuffisants de des premiers juges qui se sont contentés de l'unique motivation suivante : « de toute évidence les griefs invoqués ne sont pas susceptibles de justifier une procédure de licenciement pour insuffisance professionnelle à l'encontre de M. [G] [U] ». Sur la demande indemnitaire Le barème prévu à l'article L. 1235-3 du code du travail est compatible avec les stipulations de l'article 10 de la convention n° 158 de l'OIT et les dispositions de l'article 24 de la Charte sociale européenne révisée sont dépourvues d'effet direct en droit interne. En application des dispositions de l'article L.1235-3 telles qu'issues de l'ordonnance n° 2017-1387 du 22 septembre 2017 tenant compte du montant de la rémunération de M. [G] [U] ( 7257 euros en moyenne) et de son ancienneté en années complètes ( 20 années), dans une entreprise comptant au moins onze salariés, la cour retient que l'indemnité à même de réparer intégralement le préjudice, y compris au regard des justificatifs produits, a justement été évaluée à la somme de 79 827 euros correspondant à l'équivalent de 11 mois de salaire brut. Le jugement sera donc confirmé. Sur les dépens et les frais irrépétibles Les dépens d'appel seront mis à la charge de la SAS Carrefour Hypermarchés et l'équité justifie d'accorder à M. [G] [U] la somme de 3000 euros au titre des frais irrépétibles exposés en appel. PAR CES MOTIFS LA COUR, Par arrêt contradictoire, rendu publiquement en dernier ressort -Confirme le jugement rendu le 25 juin 2021 par le conseil de prud'hommes de Nîmes, -Y ajoutant, -Condamne la SAS Carrefour Hypermarchés à payer à M. [G] [U] la somme de 3000 euros au titre de l'article 700 du code de procédure civile, -Condamne la SAS Carrefour Hypermarchés aux dépens de l'appel. Arrêt signé par le président et par le greffier. LE GREFFIER, LE PRÉSIDENT,